Como apresentar seminário

Toda comunicação oral, o seminário inclusive, deve levar em conta, além da linguagem falada (que se utiliza da entonação, acentuação e ritmo), alguns aspectos físicos ( dos apresentadores/falantes e do lugar) além do conteúdo que está sendo tratado. São eles:
• Qualidade da voz, melodia, elocução (seleção e disposição das palavras e frases) e pausas, respiração, risos e suspiros;• Atitudes corporais, movimentos, gestos, trocas de olhares, mímicas faciais;• Ocupação dos lugares, espaço pessoal, distâncias, contato físico;• Roupas, disfarces, penteados, óculos, limpeza;• Iluminação, lugares, disposição das cadeiras, ordem, ventilação, decoração.
Ao apresentar um seminário, o expositor deve ter em mente que seu papel/função deve ser transmitir um conteúdo, informar, esclarecer, modificar o conhecimento dos ouvintes.Para atingir este objetivo, o expositor deve levar em conta aquilo que seus ouvintes já sabem sobre o tema; deve, ao longo de sua exposição, avaliar a dificuldade daquilo que está ensinando e, se necessário, dizer de outra maneira, reformular, dar exemplos. O expositor deve, também, fazer perguntas a fim de estimular a atenção dos ouvintes e de verificar se seus objetivos estão sendo atingidos, ou seja, se todo mundo está entendendo sua exposição.Antes, porém, da exposição das informações, é necessário que haja uma triagem (seleção) do conteúdo a ser transmitido, uma organização do que foi escolhido, distinguindo as idéias principais das secundárias, com a finalidade de garantir uma progressão clara e coerente do que se pretende expor e concluir.
Em seguida, estas informações devem ser organizadas em partes e subpartes que serão as diferentes fases do seminário.
A seguir, a seqüência das FASES DE UM SEMINÁRIO:
1. ABERTURA – Um expositor (pode ou não fazer parte do grupo) dirige-se ao auditório e apresenta os expositores.Exemplos: a) “Bom dia, pessoal! Gostaria de apresentar a vocês os componentes do meu grupo: Fulano, Ciclano, Beltrano ...” b) “Atenção, turma! Vamos chamar à frente da classe o grupo Tal que vai falar a vocês sobre um tema muito interessante, a ser apresentado em forma de seminário...”
2. INTRODUÇÃO AO TEMA – Etapa de apresentação, delimitação do assunto. Dá ao orador a oportunidade de explicar as razões de suas escolhas. Esta fase deve mobilizar a atenção e a curiosidade dos ouvintes e, para isso, o expositor deve utilizar uma foto ou ilustração relacionada ao tema, colocar uma questão-isca que desperte a curiosidade, contar uma anedota, fazer perguntas, etc.Exemplos: a) “Esse seminário abordará tal assunto...”b) ”Vamos tentar explicar a vocês a importância da ...”
3. APRESENTAÇÃO DO PLANO DA EXPOSIÇÃO – Deve esclarecer, ao mesmo tempo, sobre o produto (o texto planejado) e sobre o procedimento (a forma, a seqüência da exposição).Exemplos: a) “Falaremos, primeiramente sobre... Depois, daremos alguns exemplos, para, em seguida, abordarmos os seguintes aspectos...” b) “Iniciaremos com uma descrição geral sobre... Em segundo lugar, vamos nos ater especialmente a... Depois, faremos também um detalhamento... E, ainda, veremos... Por fim, iremos...”
4. DESENVOLVIMENTO DO ASSUNTO – É o encadeamento dos diferentes temas (e subtemas) e a quantidade deles deve corresponder ao número anunciado no plano. Faz- se necessário ressaltar que esta fase é a mais importante do seminário e, para que as idéias sejam assimiladas pelos ouvintes, é necessário que elas sejam expostas numa progressão coerente, o que se consegue atentando-se para: a) a coesão temática, ou a ligação, a articulação dos diferentes aspectos de um mesmo assunto; b) a sinalização do texto, ou a distinção das idéias principais das secundárias; c) a introdução de exemplos, sejam eles explicativos ou ilustrativos, tais como cartazes, mapas, gráficos, tabelas, transparências, etc.; e d) a reformulação de palavras ou idéias, para esclarecer as dúvidas dos ouvintes diante de termos novos ou difíceis.Exemplos: a) “A questão que abordaremos agora é... Isso nos leva à seguinte reflexão:... Então, chegamos agora a um ponto muito importante...” b) Devemos notar, sobretudo, esses dois aspectos... Em outras palavras, podemos chamar de... E, agora, exemplificando...”
5. RECAPITULAÇÃO E SÍNTESE – É a retomada dos pontos principais da exposição e também a fase de transição entre ela e as duas etapas de conclusão que virão a seguir.Exemplos: a) “Então, para terminar, vamos fazer uma síntese de tudo o que vimos até aqui...” b) “Em resumo, podemos dizer...”
6. CONCLUSÃO – É a transmissão da mensagem final, mas pode ser, também, a proposta de um problema novo aos ouvintes, ou o início de um debate, uma roda de conversa, a execução de algum exercício ou atividade de verificação, uma dinâmica, etc.Exemplos: a) “Agora, finalizando nosso seminário, vamos colocar a seguinte questão...” b) “Para concluir, queremos deixar a seguinte mensagem...”
7. ENCERRAMENTO – Nesta fase, cabem os agradecimentos ao auditório.Exemplos: a) “Gostaríamos de agradecer a atenção de todos os presentes...” b) “Esperamos que, de alguma forma, tenhamos contribuído para ampliar o conhecimento de vocês sobre...”
Para que haja compreensão e assimilação do assunto exposto, faz-se necessário, ainda, a observação das seguintes orientações:
• falar alto e dis-tin-ta-mente, nem muito rápido, nem muito lentamente;• gerenciar pausas;• captar a atenção da audiência, variando a voz e gerenciando o suspense;• cuidar da postura, não exagerando nos gestos, mas também não ficando imóvel;• alternar discurso (fala) e apresentação de documentos diversificados (cartazes, mapas, gráficos, transparências, etc.) e ter em mãos um bom plano ou esquemaEm resumo, o trabalho com seminário envolve todas as etapas abaixo discriminadas:- tomar consciência da situação de comunicação levando em conta a finalidade e o público alvo;- pesquisar, ler e explorar textos e/ou documentos diversos (gráficos, fotos, gravações... inclusive) a fim de coletar informações sobre o tema a ser exposto;- selecionar informações a partir dos textos e/ou documentos pesquisados, exercitando, deste modo, a elaboração de anotações escritas e desenvolvendo as capacidades de exemplificar, ilustrar e explicar;- distinguir idéias principais de secundárias ao estruturar a exposição das mesmas;- ordenar os temas, subtemas e/ou tópicos, intercalando-os com exemplos, ao elaborar o plano de exposição;- preparar anotações/esquema, transparências, mapas, gráficos, tabelas... para servirem de suporte durante a exposição;- antecipar as dificuldades de compreensão dos ouvintes reformulando ou substituindo as palavras difíceis;- preparar o seminário, fazendo a ligação (articulação) entre as diversas fases da exposição (abertura, introdução, apresentação, desenvolvimento, resumo, conclusão, encerramento);- coordenar a distribuição da palavra entre os elementos do grupo;- treinar para a exposição, tomando consciência da importância da voz, do olhar, da atitude corporal;- tomar a palavra diante de um grupo.

Essas são, na minha opinião, as melhores pegadinhas da tv aberta

Resenha do artigo:
Morgan, Gareth, “Interesses, conflitos e poder: as organizações vistas como sistemas
políticos”, In: Morgan, Imagens da Organização, São Paulo: Atlas, 1996.
Neste trabalho, procura-se apresentar a metáfora das organizações como
sistemas políticos, conforme apresentada por Morgan (1996). Ao longo da
argumentação, discutem-se as organizações como sistemas de governo e de atividade
política (relação entre interesses, conflitos e poder), as bases para administração de
organizações pluralistas e, por fim, as forças e limitações da metáfora política.
Para o autor, quando se reconhece que as organizações são intrinsecamente
políticas, “muito pode ser aprendido sobre os problemas e a legitimidade da
administração como um processo de governo e sobre a relação entre organização e
sociedade” (p.146). Neste sentido, o autor usa a metáfora política para apresentar como
os diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder permeiam as atividades
nas organizações.
Inicialmente, Morgan (1996) apresenta as organizações como “sistemas de
governo”, apontando para o fato de que se apóiam em princípios políticos para legitimar
tipos diferentes de regras, bem como os diferentes fatores presentes nas políticas da vida
organizacional.
O autor defende que os tipos mais comuns de formas de governo político
encontrados nas organizações são: as autocracias (governo absoluto, centralizado em
uma pessoa ou grupo), as burocracias (regra exercida por meio da palavra escrita), as
tecnocracias (regra exercida pelo uso do conhecimento técnico), a co-gestão (quando há
uma coligação de forças para assumir o poder), a democracia representativa (vota-se em
representantes) e a democracia direta (as decisões são tomadas por todos e cada um tem
direito igual de governar). Segundo o autor, “é raro encontrar organizações que se
utilizam de apenas uma dessas diferentes espécies de governo. Com maior freqüência se
encontram, na prática, tipos mistos.” (p.149)
Depreende-se, pelos argumentos do autor, que escolhas organizacionais
implicam em escolhas políticas. Nesse sentido vê-se que questões como estilo de
liderança, autonomia, participação, relações de trabalho, não são termos neutros, os
mesmos possuem grande significado político. Para Morgan (1996), “ao compreender as
organizações como sistemas políticos, obtêm-se meios para explorar o significado
político desses temas, bem como o relacionamento geral entre política e organização”
(p.152).
Não obstante, o autor defende ainda que, para entender a dinâmica política do
dia-a-dia de uma organização, também é necessário explorar o processo pelo qual as
pessoas se engajam em atividades políticas dentro dela. Para isso, propõe analisar as
práticas organizacionais de um modo sistemático, com ênfase no relacionamento entre
interesses, conflito e poder. Para o autor, “a política organizacional nasce quando
pessoas pensam diferentemente e querem agir também diferentemente. Essa diversidade
cria uma tensão que precisa ser resolvida por meios políticos” (p.152), em outras
palavras: autocraticamente, burocraticamente, tecnocraticamente ou democraticamente.
Para o entendimento das atividades políticas, segundo Morgan (1996) devemos analisar
os interesses, compreender os conflitos e pesquisar o poder, suas fontes e sua natureza.
Na análise dos interesses, Morgan (1996) aponta que é possível enumerar três
grandes domínios com os quais todos os indivíduos da organização convivem:
interesses da tarefa, interesses de carreira e interesses extra-muro (exteriores à
organização). O autor explica que deve-se buscar a mediação desses interesses, pois são
inerentemente conflitantes. Além disso, aponta que dentro da organização encontrar-seão
pessoas das mais diversas naturezas, origens, crenças e valores, por isso, o espaço
produtivo configurar-se-á como local de expressão das diferenças de interesses. Quanto
a isso, o autor defende que o equilíbrio entre os três blocos de interesse cria “tensões
que são o centro da atividade política” (p.154). Afirma-se que a zona de convergência
dos interesses é freqüentemente pequena e, por isso, racionalidade organizacional (ou da
tarefa) é um fenômeno raro. Por conta disso, “o conflito aparece sempre que os
interesses colidem” (p.159).
Para analisar os conflitos, Morgan (1996) julga interessante pensar sob um novo
ponto de vista, pois, em geral, “o conflito é visto como um estado de infortúnio que em
circunstâncias mais favoráveis desapareceriam” (p.160). O autor, por sua vez, aponta
para os conflitos como uma situação natural, funcional. Afirma que “o conflito sempre
estará presente nas organizações” (p.160) podendo surgir de várias origens, de várias
formas e naturezas. Pela argumentação do autor, percebe-se que o próprio
funcionamento da maioria das organizações já expressa um conflito em si, pois exige
colaboração para o alcance dos objetivos pessoais e objetivos da organização, ao passo
que estimula a competição e desempenho diferenciado, seja nos indivíduos ou nos
grupos. Segundo ele, “o poder é o meio através do qual conflitos de interesses são,
afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como” (p.163).
Para discutir o poder nas organizações, o autor apresenta detalhadamente
quatorze fontes de poder, identificadas por ele, mas adverte que a lista não está
completa. Dentre as apontadas estão: autoridade formal; controle sobre recursos
escassos; uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos; controle do processo
de tomada de decisão; controle da informação e do conhecimento; controle dos limites;
habilidade de lidar com incertezas; controle da tecnologia; alianças interpessoais redes e
controle da “organização informal”; controle das contra-organizações; simbolismo e
administração do significado; sexo e administração das relações entre os sexos; fatores
estruturais que definem o estágio de ação e o poder que já se tem. “Essas fontes de
poder dão aos membros da organização uma variedade de meios para ampliar os seus
interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos organizacionais” (p.164).
Segundo Morgan (1996), “está longe de ficar claro se o poder deveria ser
compreendido como um fenômeno de comportamento interpessoal ou como uma
manifestação de fatores estruturais profundamente instalados. Não está claro se as
pessoas têm e exercem o poder como seres humanos autônomos, ou se são
simplesmente portadores das relações de poder que são o produto de forças mais
fundamentais” (p.191). Isso aponta para o fato de que ao se estudar o poder na
organização, ou ao tentar compreender a sua estrutura de funcionamento, também deve
ser entendida a sua natureza ambígua.
O autor reforça a idéia de que a discussão sobre as possíveis fontes e usos do
poder, bem como a análise de interesses e a discussão do conflito, oferecem uma
ferramenta de trabalho por meio da qual se torna possível analisar a política
organizacional.
A partir dessas análises, Morgan (1996) discute então que “as organizações
podem ser compreendidas como mini-estados em que o relacionamento entre o
indivíduo e a sociedade caminhe lado a lado com o relacionamento entre o indivíduo e a
organização” (p.193). Por conta disso, propõe que pode haver três tipos básicos de
“estruturas de referência” e sugere que estes três tipos não existem em sua forma pura,
mas que são sempre uma combinação, onde cada um predomina mais, ou menos. A tais
estruturas chamou de visões unicista, pluralista e radical da organização e traçou
detalhes de cada uma delas dentro do contexto organizacional.
Por fim, o autor apresenta o que chamou de “forças e limitações da metáfora
política”. Quanto às forças, Morgan (1996) destaca que estudar a organização usando a
metáfora política é relevante por se ter uma visão ampliada, onde percebe-se que toda
atividade organizacional é baseada em interesses, e pode-se avaliar todos os aspectos do
funcionamento organizacional intrinsecamente relacionados com a política. Além disso,
supera-se o mito da "racionalidade organizacional" posto que, na realidade, há é uma
mistura de interesses pessoais, que não convergem e, apesar disso, deve-se administrar e
dar uma direção ao movimento da organização. A metáfora política ajuda ainda a
encontrar caminhos para superar as limitações da idéia que as organizações são sistemas
integrados funcionais, além de prover a dimensão política do comportamento humano
na organização. Por fim, ajuda a reconhecer as implicações sócio-políticas dos
diferentes tipos de organização e o papel que jogam na sociedade.
Quando às limitações, destaca-se o super-dimensionamento do componente
político, quando, de fato, existem outros. Há de destacar-se, também, a questão de que
uma visão estritamente política, segundo Morgan (1996), é uma visão cínica da
realidade, e pode-se reduzir esta compreensão política a um instrumento, a uma
habilidade para conseguir vantagens.
Algumas considerações devem ser ressaltadas analisando a metáfora de Morgan
(1996). Tanto a estrutura organizacional quanto as relações humanas na organização são
importantes elementos políticos na visão do autor. Nas relações humanas, a diversidade
de interesses é parte da natureza humana e na organização, e em qualquer corpo social,
haverá sempre uma relação de embate e oposição, choque e dissidências. No que diz
respeito a estrutura organizacional, o autor expõe a inerência do conflito e a
inevitabilidade da exposição contraditória de interesses no espaço produtivo. Há, dentro
das organizações, a essência natural de relações conflituosas que não se resume só na
relação entre capital e trabalho, mas também entre os diversos indivíduos na medida em
que as instâncias cargo, carreira e exterior da organização entram em choque. Em
ambos os casos, na mediação das diferenças de interesses e na contradição estrutural, a
política é essencial forma de interação dos diversos agentes. Ao mesmo tempo o poder e
o uso dele nas diversas ações será fundamental no convívio coletivo.

CULTURA ORGANIZACIONAL E O AMBIENTE DE TRABALHO - GARETH MORGAN

Ao analisarmos a cultura organizacional vigente em uma determinada instituição, podemos levar em conta variáveis como as imagens da organização que cada indivíduo forma a respeito da empresa (ver Gareth Morgan), a força motriz organizacional e os valores que a impulsionam (ver Silvio Johann).
Dados a respeito das três variáveis que mencionei acima podem ser obtidos através de entrevistas e questionários aplicados junto às pessoas que compõem a empresa. Além desse tipo de ferramenta, considero que a análise do ambiente de trabalho e do comportamento das pessoas dentro no local é também muito valioso e pode elucidar a dinâmica socio-cultural vigente e que, em certas situações, podem não estar claras nem mesmo para as pessoas que vivem o dia-a-dia da empresa.
Atualmente já é possível, por exemplo, fazer uma correlação direta entre o layout de um escritório e o sistema de trabalho adotado, havendo uma conexão entre o nível de territorialidade e as características grupais ou individuais das tarefas realizadas.
Mas não é apenas no layout que a cultura organizacional se manifesta. Ela também está presente em pequenos detalhes da organização física do espaço, desde os objetos sobre as mesas até murais e locais para o inocente cafezinho.
Para pensar: o que o seu ambiente de trabalho “diz” sobre a cultura da sua empresa?